Systemische Unternehmensbewertung, Teil 3

Ziel der systemischen Unternehmensbewertung: Kybernetisch fundiertes Normensystem für den Prozess einer wertorientierten Lenkung und Bewertung von Unternehmen.

Lenkung bewirkt eine Reduktion der strukturalen und prozessualen Komplexität eines Unternehmens und erhöht die Eintrittswahrscheinlichkeit der zukünftigen Zahlungsströme, die der Unternehmens - Bewertung zugrunde gelegt werden.

Wenn hier von "systemischer Unternehmensbewertung" die Rede ist, so ist damit gemeint, dass diesen Überlegungen Modelle der ökonomischen bzw. betriebswirtschaftlichen Systemtheorie sowie angrenzender Wissensgebiete zugrunde liegen. Es wäre vermessen, von der systemischen Unternehmensbewertung zu sprechen, denn es gibt sie nicht. An dieser Stelle werden lediglich Ideen und Ansätze gesammelt, die geeignet erscheinen, auf eine systemische Unternehmensbewertung im Sinne des eingangs genannten Ziels hinzuführen.

Gegenwärtig gibt es in Deutschland nur wenige wirtschaftswissenschaftliche Autoren, die in ihrem Werk das Gedankengut der Systemtheorie erkennen lassen oder die sich ernsthaft mit Systemtheorie befassen. Aktuell zu nennen sind MATSCHKE, beispielsweise mit seinen Grundsätzen ordnungsgemäßer Unternehmensbewertung, und Jan KÖRNERT / Cornelia WOLF (Wirtschaftswissenschaftliche Diskussionspapiere Nr. 2 2006 der Universität Greifswald) mit Systemtheorie als Bezugsrahmen der Balenced Scorecard. An der Universität Witten / Herdecke lehren zwei Soziologen, deren Interesse an der Anwendung der Systemtheorie bis in die Wirtschaftswissenschaften hineinreicht; nämlich Dirk BAECKER und Fritz B. SIMON. Beide Autoren haben es sich dankenswerterweise offenbar zum Ziel gesetzt die Systemtheorie wiederzubeleben (Dirk Baecker: Schlüsselwerke der Systemtheorie, Wiesbaden 2005. Fritz B. Simon: Einführung in die systemische Wirtschaftstheorie, Heidelberg 2009. Ders.: Einführung in Systemtheorie und Konstruktivismus, Heidelberg 2009). Weiterhin müssen genannt werden - ohne einen Anspruch auf Vollzähligkeit zu erheben - : Rolf BRÜHL / ESCP Europe, Brigitte GRASS / Fachhochschule Düsseldorf, Thomas HUTZSCHENREUTER / WHU Otto Beisheim School of Management, Johannes N. STELLING / Hochschule Mittweida und Armin TÖPFER / TU Dresden.

In der Zielformulierung wird bewusst nicht das Wort Steuerung benutzt. Zunächst ist zu klären, ob, in welcher Weise und inwieweit ein Unternehmen überhaupt im Sinne der Systemtheorie gesteuert werden kann. Dabei ist zu beachten, dass es ausschließlich operational messbare Beziehungen sind, die Steuerungsmechanismen bilden. Bei der Betrachtung immaterieller Werte, die einen erheblichen Anteil am Erfolg eines Unternehmens haben können, tut sich diesbezüglich ein weites Problemfeld auf.

Das in der Unternehmensbewertungslehre fest verankerte Prinzip der Zukunftsbezogenheit verlangt vom Bewerter eine Auseinandersetzung mit der strategischen Ausrichtung, Planung und Lenkung des Unternehmens. Er prüft demnach nicht bloß die Plausibilität der Zahlungsströme als Ergebnisse operativer Planung, sondern wegen des üblicherweise langen Planungshorizontes und wegen der Abhängigkeit dieser Zahlungsströme von strategischen Entscheidungen prüft er ebenso die Plausibilität der geplanten Strategieentwicklung des Unternehmens.

Eine prognosefähige und zukunftsorientierte Berichterstattung des zu bewertenden Unternehmens kann als Grundlage der Unternehmensbewertung sowie als Ausgangspunkt für eine wertorientierte Lenkung des Unternehmens mit der Maßgabe dienen, zu jedem Zeitpunkt des Planungshorizontes den zum Bewertungsstichtag festgestellten Wert des Unternehmens tatsächlich zu erreichen oder zu übertreffen. Der Bewerter muss sich also Gedanken über die Tauglichkeit der Steuerungs- und Regelungselemente sowie über die Eintrittswahrscheinlichkeit der Teilziele (Soll – Werte) machen. In diesem Sinne verfolgt das zu bewertende Unternehmen das Generalziel der Steigerung seiner Überlebensfähigkeit.

Im folgenden werden - unser Thema berührende - Teile einer Dissertation (Peter SCHMIDL: Das Finanzmanagement in einer wissensorientierten Unternehmensführung. Ein Gestaltungsmodell zur Bewetung und Steuerung immaterieller Werte. TUG Technische Universität Graz, 2005) in einer stark komprimierten Form wiedergegeben. Die Dissertation stützt sich in ihren für uns relevanten Teilen auf die Arbeiten von U. BAUER, A. GÄLWEILER, R. HABERFELLNER, R.S. KAPLAN / D.P. NORTON, K. NORTH, K.E. SVEIBY und F. VESTER).

Steuerungssysteme funktionieren nur mit operativ messbaren Beziehungen. Diese Voraussetzung ist für immaterielle Werte, die in einem weiten Sinne zu verstehen sind, nicht erfüllt. Dieser Mangel wiegt besonders schwer, weil immaterielle Werte in einem hohen und zunehmendem Maße den Preis eines Unternehmens bestimmen. Das bedeutet, die wertbestimmenden Faktoren entziehen sich der Steuerung. Vor diesem Hintergrund ist die hier vorgestellte Schrift von besonderem Interesse. Einschränkend ist zu bemerken, dass diese Dissertation auf Theorien fußt, die dem strategischen Management zuzurechnen sind. Gegenstände des strategischen Managements sind Strategien, Strukturen und auch Systeme; der Begriff Systeme wird dabei jedoch als ein Synomym für Führungssysteme verwendet, die das Management eines Unternehmens benötigt. Derartige Management - Informationssysteme versorgen das Management mit Planungs-und Kontrollinformationen. Streng genommen ist dies jedoch kein Begriff der Systemtheorie. Die ökonomische Systemtheorie fasst ein System als Steuerungssystem auf, das sich selbst aus Regelkreisen aufbaut (Autopoiesis). Aufgrund dessen ist Peter SCHMIDLS Dissertation nicht der Systemtheorie zuzurechnen.

Zum Inhalt dieser Schrift:

Betrachtet man ein Unternehmen als „techno-/ sozio - ökonomisches System“ nach Bauer, so ist das Unternehmen gleichzeitig Erfahrungs- und Erkenntnisobjekt der Betriebswirtschaftslehre. Aus dem Begriff des Managements, den Aufgaben der Betriebswirtschaftslehre und den Begriffen „Technik“, „Soziologie“ und „Ökonomie“ erscheint es plausibel, ein Unternehmen als „techno-/ sozioökonomisches System“ zu verstehen. Daraus leitet der Autor folgende Arbeitsdefinition für den Begriff „Unternehmen“ ab: Ein „Unternehmen“ ist ein techno- / sozio - ökonomisches System, welches durch das Management (eingebettet im Führungssystem) gemeinsam mit den Eigentümern in einem interaktiven Entscheidungsprozess bewusst gestaltet und sich verändernden Gegebenheiten ständig angepasst wird.

Steuerung und Regelung

Nachdem es beim Unternehmen darum geht, ein System bewusst im Sinne der Ziele zu gestalten und durch Prozesse einen Input in einen gewünschten Output zu verwandeln, muss diese Gestaltung modellhaft erklärt werden. Dies erfolgt durch die beiden Begriffe „Steuerung“ und „Regelung“. Bei der Steuerung eines Systems fehlt eine Rückkoppelung zwischen dem tatsächlichen und dem gewünschten Verhalten des Systems. Dies funktioniert nur unter den folgenden Bedingungen:

Auf das System wirken keinerlei Störgrößen.

Eventuell vorhandene Störgrößen können in ihrem Ausmaß und dem Zeitpunkt ihres Eintreffens vorausgesagt werden und dem entsprechend bereits bei der Vorgabe der Stellgrößen berücksichtigt werden (Fehlertoleranz des Unternehmens).

Im Falle der Steuerung ist sowohl das Ziel als auch das Verhalten vorzugeben.

Bei der Regelung wird festgestellt, ob die vorgegebenen Anweisungen die gewünschte Veränderung des Systems gebracht haben. Dies erfolgt durch eine Rückmeldung des festgestellten Ergebnisses an die Regeleinrichtung. Unter „Unternehmensführung“ versteht man die Regelung von Unternehmen mit den Zielen:

Das Streben nach optimalem Gewinn.

Das Streben nach Aufrechterhaltung des finanziellen Gleichgewichtes.

Das Erreichen von qualitativen, nicht quantifizierbaren, Zielen (z.B. Unabhängigkeit, Prestige, etc.).

Unternehmensführung ist ein komplexes Problem, weil die Regelung eines techno-/ sozio - ökonomischen Systems ein komplexes Problem ist. Daher wird in der Folge mit Hilfe von Erklärungsmodellen erläutert, wie ein Unternehmen funktioniert. Es gibt gewisse Muster, die allen Unternehmen gemein sind:

Es laufen Prozesse ab,

die eine Struktur benötigen und

die durch ein Führungssystem gesteuert werden.

Prozesse, Strukturen und das Führungssystem können als drei aufeinander aufbauende Modellebenen eines Unternehmens dargestellt werden. Führungssysteme werden wie folgt unterschieden:

Normative Unternehmensführung

beschäftigt sich mit dem Selbstverständnis und den grundsätzlichen Werthaltungen des Unternehmens,

sowie mit der Festlegung der unternehmerischen Verhaltensgrundsätze gegenüber Mitarbeiter Kunden Lieferanten Wettbewerber etc.

Strategische Unternehmensführung

dient der Sicherung vorhandener und Schaffung neuer Erfolgspotenziale,

sowie der Überwindung der Diskrepanz zwischen der vorhandenen Ressourcenausstattung und Fähigkeiten und den künftigen Anforderungen des Wetttbewerbs.

Operative Unternehmensführung

bedeutet bestmögliche Nutzung des vorhandenen Erfolgspotenzials,

Umsetzung in Liquidität und Gewinn.

Für die weiteren Ausführungen sind nur strategische und operative Unternehmensführung relevant.

Strategische Unternehmensführung und der Ansatz von Gälweiler

Aloys Gälweiler hat einen integrierten Ansatz zur Unternehmensführung entwickelt, welcher auf den seinerzeit verfügbaren Unternehmensführungssystemen aufbaut und den Standort der strategischen Unternehmensführung im Kontext aller notwendigen Unternehmensführungssysteme darstellt. Beschrieben sind diese Zusammenhänge in seinem Buch „Strategische Unternehmensführung“ (1990). Es ist erst nach dem Tode von Aloys Gälweiler erschienen und stellt eine Zusammenstellung seiner Untersuchungen dar.

Inhalt des Ansatzes von Gälweiler ist ein Erklärungsmodell über die Zusammenhänge jener Faktoren, die für den längerfristigen Erfolg eines Unternehmens von grundlegender Bedeutung sind. Das Wissen über diese Zusammenhänge hat sich im Wesentlichen erst seit den 1960er Jahren im Zusammenhang mit der strategischen Unternehmensführung entwickelt. Wesentlich ist die Tatsache, dass man die obersten Führungsaufgaben von Unternehmen in eine operative und eine strategische Unternehmensführung teilen muss. Als „operative“ Unternehmensführung bezeichnet man das, was oft als Hauptinhalt der Führungsaufgabe gesehen wird, nämlich die auf die unmittelbare Erfolgserzielung ausgerichtete Unternehmensführung . Dabei sind Erfolg und Liquidität die wichtigsten Führungs- und Steuerungsgrößen.

Gälweiler verwendet die Begriffe „Führung“ und „Steuerung“ synonym. Im Sinne der Systemtheorie ist aber „Regelung“ gemeint. Demgegenüber ist es die Aufgabe der „strategischen Unternehmensführung“, so früh wie möglich und so früh wie notwendig für die Schaffung und Erhaltung der besten Voraussetzungen für anhaltende und weit in die Zukunft reichende Erfolgsmöglichkeiten – das heißt für das Erfolgspotenzial - zu sorgen. Das „Erfolgspotenzial“ ist die in der strategischen Unternehmensführung im Mittelpunkt stehende Führungs- bzw. Steuerungsgröße. Die Regelung des Erfolgspotenzials als Kernaufgabe der strategischen Unternehmensführung ist daher die organisierte und systematische „Vorsteuerung“ der für die operative Führung maßgebenden Größen Erfolg und Liquidität. Unter „Vorsteuern“ versteht Gälweiler „etwas frühzeitig bemerken und sein Verhalten danach auszurichten“. Außerdem ist es Aufgabe der strategischen Unternehmensführung, die mit der Erfolgsvorsteuerung verbundene, langfristige Liquiditätswirkung im Unternehmen in die Überlegungen mit einzubeziehen.

Für die Messung, Beurteilung und Steuerung des operativen Erfolges stehen seit Jahrhunderten das System der „doppelten Buchhaltung“ und seine Nebensysteme und Rechenverfahren zur Verfügung (z.B. Kostenrechnungssysteme, Anlagenbuchhaltung, Kalkulationen, Wirtschaftlichkeitsrechnung, Betriebsabrechnung, etc.). Auch für die strategische Unternehmensführung fordert Gälweiler ein System, welches die für die Erfolgspotenziale und ihre langfristigen Liquiditätswirkungen wesentlichen Faktoren in ähnlicher Weise identifiziert, strukturiert und beurteilt wie dies die doppelte Buchhaltung für die Messung, Beurteilung und Steuerung des operativen Erfolges tut.

Für diese Aufgaben braucht die strategische Unternehmensführung ihr eigenes Wissen und ihre eigenen Orientierungsgrundlagen. Die strategische Unternehmensführung nimmt eine immer bedeutendere Rolle ein, da sich das wirtschaftliche Umfeld immer schneller ändert und daher die tatsächlichen Begebenheiten schneller verändern als dies aus Hinweisen aus operativen Erfolgsgrößen erkennbar wäre und man Zeit hätte, sich an neue Bedingungen anzupassen. Daher führt die ausschließliche Orientierung an operativen Erfolgsgrößen nicht selten zu strategisch falschem Verhalten. Unter „Erfolgspotenzial“ versteht Gälweiler das gesamte Gefüge aller jeweils produkt- und marktspezifischen, erfolgsrelevanten Voraussetzungen, die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Erfolgsrealisierung geht. Alle dazu gehörenden Voraussetzungen haben vor allem die gemeinsame Eigenschaft, dass für ihre Schaffung eine lange Zeit gebraucht wird, die grundsätzlich nicht beliebig kürzbar ist. Zur Steuerung der Kategorie „Erfolgspotenzial“ benötigt man ein neues System, welches von den Systemen zur operativen Erfolgssteuerung unabhängig ist. Dieses System muss mit komplexeren Zusammenhängen umgehen können als die Systeme der operativen Erfolgssteuerung.

Es ist bemerkenswert, dass im Zusammenhang mit immateriellen Werten oder dem intellektuellen Kapital die Rolle des strategischen Managements eine derart bedeutsame ist. Auf diesen Sachverhalt weist auch ROOS e.a. hin: „[…] Having identified intellectual capital as a strategic issue […]“ . Offensichtlich ist das Thema an sich ein strategisches und es geht insbesondere darum, dies zu erkennen. In diesem Zusammenhang ist das Thema der Komplexität und ihre Beherrschung von besonderem Interesse.

MALIK unterstreicht diesen Sachverhalt: Unternehmen sind komplexe, vieldimensionale, offene und dynamische Systeme. Das Grundproblem des Managements ist die Beherrschung von Komplexität. Komplexität ist ein empirisches Merkmal von sozio- technischen Systemen und bezeichnet die Mannigfaltigkeit von möglichen Zuständen und Zustandskonfigurationen von Systemen.

Der Schlüssel zur methodischen Beherrschung von Komplexität liegt in der Kybernetik. Die Kybernetik ist jene Wissenschaft, die sich mit der Lenkung und Gestaltung von dynamischen Systemen beschäftigt. Das zentrale Problem der Kybernetik ist die Frage, wie Systeme jeglicher Art die Komplexität ihrer Umwelt bewältigen können. Aus diesem Grund stammt folgender Ausspruch vom bekannten Managementkybernetiker Stafford Beer: „… cybernetics is the science of control, management is the profession of control“.

Eine Methode, die eine größere Praxisrelevanz erlangt hat, ist das so genannte "Sensitivitätsmodell" von VESTER; dabei geht es um Reduktion von Komplexität und um Mustererfassung, d.h., um die Untersuchung von Wechselbeziehungen. Auf einer weiteren Ebene findet eine biokybernetische Bewertung im Hinblick auf die Optimierung der Lebensfähigkeit des Unternehmens statt. Komplexität entsteht vor allem dadurch, dass die größten Erfolgspotenziale in den immateriellen Werten bzw. im intellektuellen Kapital des Unternehmens liegen.

Eigenschaften immaterieller Werte

Die Eigenschaften immaterieller Werte beschreibt David NORTON, einer der „Erfinder“ der „Balanced Scorecard“ in einem Interview: „[…] Und dabei sind vor allem die fundamentalen Veränderungen wesentlich: das Aufkommen der Wissensökonomie und des Wissensarbeiters. […] Wie in der neuen Ökonomie Wert geschaffen wird, wird dagegen durch Intangible Assets bestimmt […] Das wesentliche Merkmal von Intangible Assets ist, dass sie die Schritte beschreiben müssen, die zur endgültigen Wertgenerierung führen. Ein weiterer Unterschied zwi- schen alter und neuer Ökonomie besteht darin, dass sich der Wert eines einzelnen Intangible Assets, wie etwa Wissen, nicht isoliert feststellen lässt. […] Man muss mehrere Assets kombinieren, um ein Ergebnis zu erzielen. […]"

Genau so, wie sich die Wirtschaft insgesamt immer mehr von einer sachanlagenintensiven zu einer intangibles - intensiven Wirtschaft gewandelt hat, genau so wird auch die Rechnungslegung ihren Fokus von materiellen auf immaterielle Güter legen. Es gibt mehrere Ansätze zur Strukturierung der immateriellen Werte. Eine mögliche Einteilung kommt aus dem Bereich des Wissensmanagements :

Strukturkapital.

Humankapital.

Beziehungskapital.

Ein weiterer Vorschlag der Strukturierung kommt von der Schmalenbach - Gesellschaft:

Innovation Capital.

Human Capital.

Customer Capital.

Supplier Capital.

Investor Capital.

Process Capital.

Location Capital.

Für die weiteren Untersuchungen wird jedoch die Strukturierung von SVEIBY verwendet. Sveiby unterteilt die immateriellen Werte in drei Kategorien:

Externe Struktur.

Interne Struktur.

Kompetenz der Mitarbeiter.

Die externe Struktur entsteht, wenn die Manager eines Unternehmens die Bemühungen ihrer Mitarbeiter nach außen richten. Dabei entstehen nicht greifbare externe Strukturen wie

Beziehungen zu Kunden,

Beziehungen zu Lieferanten,

Markennamen,

Warenzeichen,

Image des Unternehmens etc.

Diese Definition muss noch ergänzt werden um Bemühungen von anderen Personen, die zwar nicht Mitarbeiter des Unternehmens sind, sich aber trotzdem um externe oder interne Strukturen handeln. Dies könnten etwa Personengruppen wie Eigentümer oder Netzwerkpartner sein. Die zentrale Aufgabe besteht darin, künftige Entwicklungen des Unternehmens und Strategien monetär abzubilden. D.h., Auswirkungen von Entscheidungen auf die finanzielle Entwicklung des Unternehmens kennen. In diesem Sinne wird der Begriff Prognosefähigkeit verwendet.

Zu diesem Zweck wird ein Gestaltungsmodell dargestellt. In dieses Gestaltungsmodell fließen Erkenntnisse der betriebswirtschaftlichen Entscheidungstheorie ein. Damit wurde theoretisch sichergestellt, dass dieses Gestaltungsmodell Entscheidungen unterstützt. Nach Ansicht des Autors der hier sinngemäß wiedergegebenen Dissertation ist die so genannte Ressource eine geeignete Kategorie für die strategische Unternehmensführung.

Ressourcen stellen die Gesamtheit aller Werte im Unternehmen dar und werden in materielle sowie immaterielle Werte gegliedert. Operative Kategorien sind Liquidität und Erfolg. Als Bindeglied zwischen strategischen und operativen Kategorien wird der Begriff der Umsetzungsvoraussetzungen eingeführt. Dies sind die momentan im Unternehmen vorherrschenden Voraussetzungen dafür, dass Ressourcen in einen wirtschaftlichen Erfolg umgesetzt werden. Die Umsetzungsvoraussetzung wird mittels einer subjektiv festgelegten Kennzahl dargestellt. Für Unternehmen ist es entscheidender, Strategien umzusetzen als die Qualität der Strategie an sich.

Lösungsansätze für ein Gestaltungsmodell

Prognosefähigkeit.

Trennung zwischen operativer und strategischer Unternehmensführung.

Ansätze zur monetären Bewertung immaterieller Werte.

Einsatz der Modelle des Wissensmanagements.

Wissensbasierte Strategien verstehen.

Berücksichtigung der Eigenschaften der immateriellen Werte

System- und Prozessdarstellung des Gestaltungsmodells

Das System besteht aus drei Hauptsystemelementen:

Management.

Informationssysteme.

Unternehmen.

Das Systemelement "Unternehmen" repräsentiert die Regelstrecke und wird durch das Management im Führungsprozess geregelt. Grundsätzliche Gestaltung der Prozesse

Teilprozesse des Hautprozessschritts „Analyse“.

Teilprozesse des Hautprozessschritts „Gestaltung“.

Teilprozesse des Hautprozessschritts „Umsetzung“.

Die Anwendbarkeit des Gestaltungsmodells bedingt die Aufteilung der Aktivitäten eines Unternehmens in voneinander abgegrenzte Geschäftseinheiten. Weiterhin ist zu beachten, dass das Gestaltungsmodell nur auf gewinnorientierte Unternehmen anwendbar ist.

Nutzen des Gestaltungsmodells